美國EDS公司（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司）成立以來就不斷招募人才，他們一直是全球領(lǐng)先的信息技術(shù)公司，每年?duì)I業(yè)額高達(dá)數(shù)百億美元。然而到了上世紀(jì)90年代，公司卻顯出疲態(tài)，甚至開始出現(xiàn)入不敷出的局面。為了挽救公司，他們于1998年請來了素有“企業(yè)手術(shù)師”之稱的查德·艾·布朗來擔(dān)任公司的CEO。
布朗上任后發(fā)現(xiàn)，公司出現(xiàn)今天的局面并非偶然，第一是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，競爭已經(jīng)進(jìn)入了前所未有的白熱化；第二是公司員工長期享受著“唯我獨(dú)尊”的優(yōu)越感，所以在工作中幾乎毫無進(jìn)取心。第一個(gè)問題是布朗沒法改變的，他能改變的只有第二個(gè)問題——對企業(yè)自身開刀！可是在這家老公司里，很多工作都沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，怎么開刀呢？
布朗先是招募了一批精兵強(qiáng)將到各部門，表面上看好像是使公司更臃腫了，但其實(shí)布朗是以他們作為參照標(biāo)準(zhǔn)開始篩選員工。在這批精兵強(qiáng)將的影響下，員工們出現(xiàn)了兩批人：一批是能跟上步伐的，另一批則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。一切明了之后，布朗把后面這批員工清理出了公司，結(jié)果公司一下子就呈現(xiàn)出“部門多而員工少”的有趣局面。緊接著，布朗很快開始了“手術(shù)”的第二步：拆分不必要的部門！在精簡部門上，布朗采用的是“化支出為獎勵(lì)”的手法。比如，一個(gè)部門原先每月要消耗公司10萬美元，那么他就拿出一半的開支作為獎勵(lì)，將這個(gè)部門的工作移交給其他部門，雖然工作量增加了，但員工們卻更有積極性了，而臃腫的公司也很快就得到了有效瘦身。
此時(shí)的EDS公司看似已經(jīng)病愈，但布朗并沒有停止“愈后用藥”。通過日常工作，布朗又把員工們分為“挑戰(zhàn)者”和“安分者”兩類，第一類員工時(shí)刻都充滿活力，敢于面對困難和解決問題，布朗就讓他們負(fù)責(zé)具有開發(fā)性的工作，創(chuàng)造新能量；第二類雖然沒有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)精神，但卻能用比較好的效率待在一個(gè)崗位上安心工作，于是布朗就將他們安排在一些沒有挑戰(zhàn)性的崗位上，并以一定的標(biāo)準(zhǔn)作參照，以優(yōu)勝劣汰法對員工做出篩選，而這種篩選的本質(zhì)其實(shí)就是對效率的保障。
這樣一來，EDS公司的每個(gè)員工都在發(fā)揮著自己的作用，整個(gè)公司沒有一個(gè)崗位或員工是可有可無的，每個(gè)員工都像是一個(gè)特定零件在盡其所能地運(yùn)轉(zhuǎn)，公司不僅減輕了自身負(fù)擔(dān)，而且業(yè)務(wù)量也猛然增加了。3年后，EDS公司的營業(yè)額就反彈回了300億美元，這是一個(gè)讓人想都不敢想的神話！
“一味地吸納人才不是真正的重視人才，真正的重視人才是知人善用并且不斷激發(fā)他們的進(jìn)取心，讓每一個(gè)可有可無的‘員工’都變成不可或缺的‘人才’，結(jié)果就會使員工和公司雙重受益，這樣的公司想不進(jìn)步都難！”當(dāng)年，布朗在接受美國《名利場》雜志采訪時(shí)這樣表示。