隨著我國加入 WTO，許多有識之士越來越清醒地認(rèn)識到，我 國企業(yè)若要真正與國際跨國公司平起平坐，遲早要邁過從“世界 加工廠”過渡到“世界級品牌”這個“檻”。顯然，若要打造國際 化品牌，僅僅守住國內(nèi)市場肯定是不行的，走出去是必然的選擇。 然而，對于我國企業(yè)來說，“走出去”的戰(zhàn)略既是一個充滿誘惑的 選擇，又是一個充滿風(fēng)險的選擇。
海爾在面對這一充滿不確定性的選擇時，毫不猶豫地選擇了 “走出去”的戰(zhàn)略。海爾的掌門人張瑞敏公開宣稱：“我們靠速度 來打造世界名牌”，即通過加快向國內(nèi)和國外市場的擴(kuò)張速度來縮 短與國際跨國公司的差距，進(jìn)而實現(xiàn)海爾品牌的國際化。例如， 海爾在短短的幾年時間內(nèi)就在全球建了 23 個工廠，36 個貿(mào)易中 心，產(chǎn)品出口 130 多個國家。然而，海爾走出去的策略受到了一 些媒體的質(zhì)疑，疑點集中在海爾速度隱含著過大的風(fēng)險。
其實，中國企業(yè)走向國際市場不可避免地會遭遇風(fēng)險，這種 風(fēng)險產(chǎn)生的根源在很大程度上是由于競爭對手的實力太強(qiáng)了，就 好像一個初上拳臺的輕量級拳擊手要與一個泰森式的重量級拳擊 手按照同樣的比賽規(guī)則進(jìn)行搏擊，中國企業(yè)面臨的競爭壓力是可 想而知的。首先是實力的差距。國際跨國公司不僅規(guī)模大，而且 發(fā)展歷史久遠(yuǎn)，從而導(dǎo)致競爭力上的差異。以白色家電為例，海 爾已在國際上排第四位，但排在前三位的都是平均壽命已達(dá) 124 歲的國際巨頭，而海爾才剛滿28 歲；其次是技術(shù)的差距。國際跨 國公司不僅處于技術(shù)制高點，而且每年銷售收入中用于研發(fā)的費(fèi) 用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)展中國家的企業(yè)，從而研發(fā)能力強(qiáng)。另外，目前的 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是由發(fā)達(dá)國家制定的，這也常常構(gòu)成我國企業(yè)走出去 的一些障礙；最后是品牌的差距。差不多的球鞋，為什么掛上耐 克的標(biāo)志就能多賣幾百元錢呢？關(guān)鍵是耐克的品牌值錢。我們的 一些品牌在國內(nèi)市場上挺紅，但一旦走出國門，就得另起爐灶。
走出去風(fēng)險很大，那么不走出去是否就沒有風(fēng)險或者風(fēng)險小 一些呢？其實不然。在封閉的市場環(huán)境下，外國企業(yè)無法與本土 企業(yè)搶食吃，關(guān)起門來“窩里斗”風(fēng)險自然小得多。但是，在我 國加入 WTO 之后，情況就完全不一樣了。因為，隨著開放市場 承諾的不斷兌現(xiàn)，外資與外企進(jìn)入我國市場的障礙越來越小。特 別是國際跨國公司攜帶著規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢一路殺 入我國市場，我國企業(yè)如果只是一味消極防守，終究會頂不住。 環(huán)顧目前的飲料、照相機(jī)、牙膏等市場，幾乎都是洋品牌的天下， 本土企業(yè)要么被其兼并，要么被擠得喘不過氣來。既然在經(jīng)濟(jì)全球化日益加快的今天，你即使不走出去，強(qiáng)大的競爭對手也會到 你的碗里來搶肉，那么倒不如在條件許可的情況下及時走出去， 到外面去練就一身真功夫，這樣就不僅可以在國際市場上與強(qiáng)手 搶食，而且強(qiáng)壯了身體后可以更有實力來守住國內(nèi)市場。
既然不走出去可能比走出去風(fēng)險更大，那么我國企業(yè)就應(yīng)抓 住走出去的機(jī)遇。加入 WTO 后，既有助于外企走進(jìn)來，也有助 于我國企業(yè)走出去。我國企業(yè)在考慮走出去戰(zhàn)略的風(fēng)險與收益關(guān) 系時視角應(yīng)開闊一些，既不能做狂妄自大的井底之蛙，也不能做 只顧腦袋不顧屁股的鴕鳥，而應(yīng)做搏擊風(fēng)浪的海燕。為此，既要 考慮走出去的直接收益，也要考慮間接收益。例如，從直接收益 來看，海爾在美國紐約的曼哈頓矗立起“海爾大廈”也許并不合 算，但當(dāng)老外開始把“HAIER（海爾）”與“HIGHER（更高）” 聯(lián)系在一起，由海爾的國際知名度提升所帶來的間接收益就難以 估量；既要考慮走出去的短期收益，又要考慮長期收益。例如， 從短期收益來看，海爾在意大利收購了一個沒有品牌知名度的工 廠似乎是不合算的，更合算的似乎應(yīng)收購一個有品牌知名度的企 業(yè)。但張瑞敏卻反其道而行之，認(rèn)為靠收購?fù)鈬放茻o法使海爾 品牌國際化，而在收購企業(yè)中生產(chǎn)海爾品牌的產(chǎn)品，則有助于在 世界上建立海爾品牌，這就是最大的長期收益；既要考慮走出去 的產(chǎn)品收益，又要考慮品牌收益。例如，海爾產(chǎn)品進(jìn)入日本市場 后，為了打開局面，花了很大的代價用路牌作廣告宣傳。單純從 產(chǎn)品贏利角度看，似乎不太合算。因為單是不包括發(fā)布費(fèi)的廣告 路牌制造費(fèi)在日本就達(dá) 億日元，而在國內(nèi)制造一個路牌只要幾十元。但花巨資對于推廣海爾在日本的品牌效應(yīng)卻是非常重要的。
所以，單從直接效益、短期效益和產(chǎn)品效益來衡量，海爾以 速度打造世界品牌未必是一個明智的選擇，但如果考慮到間接效 益、長期效益和品牌效益，則海爾的選擇有其合理之處。
當(dāng)然，海爾的這種合理的戰(zhàn)略要變成成功的商業(yè)結(jié)果還有很 長的路要走。包括海爾在內(nèi)的一批明星企業(yè)盡管其品牌在國內(nèi)市 場上已有較高的知名度，但離世界級品牌還有很大的差距，這主 要表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上有時還不太穩(wěn)定，在市場推廣和判斷能力上 還遠(yuǎn)不如著名的跨國公司，特別是在技術(shù)創(chuàng)新能力上還不足，還 無法真正形成建立在領(lǐng)先技術(shù)基礎(chǔ)上的核心競爭力。因此，我國 企業(yè)若要在國際市場的競爭中獲得有利地位，就應(yīng)在保持成本優(yōu) 勢的前提下，努力營造技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，培育能與國際跨國 公司真正叫板的實力。
海爾以速度打造世界品牌是一個明智的選擇.以 OEC 提升人 的素質(zhì),以創(chuàng)新提高競爭力,以服務(wù)為源的理念經(jīng)營企業(yè),以電子商 務(wù)作為前進(jìn)的加速器,海爾的每一步都是扎實的,都是有套路有章法的.海爾是有組織的核動力航母艦群!
海爾的成功表明:制度重于技術(shù).海爾的制度多層次,多方位,其 執(zhí)行力之強(qiáng)為人折服.海爾責(zé)任心,使命感和進(jìn)取心之強(qiáng)也同樣為 人折服.海爾激活休克魚的勝利本就是制度的勝利.海爾建立市場 鏈必將贏取以速度打造世界品牌國際化的大勝利。